Feb 10

知识管理的认识误区 阴

bkkkd , 11:30 , 网摘 » 收集处 , 评论(0) , 引用(0) , 阅读(3496) , Via 本站原创 | |
    随着科学技术飞速发展,人类社会已经进入知识经济时代。在这个以知识为主导的时代,知识是企业最重要的战略资源,知识创新能力是企业可持续的核心竞争力。顺应知识经济兴起的要求,知识管理应运而生,在全世界掀起了一场新的管理革命。

美国The Delphi Group公司在一项调查中发现,截止于1998年4月,51%的美国公司已经实施了知识管理。KPMG公司的一项调查也表明,在英国100家大公司中,已有43%的公司开始推行知识管理。[1]这些企业实施知识管理以后,都取得巨大的发展。诺基亚集团实行知识管理以后,其电信业务增长70%。普罗可特—甘布尔公司进行知识管理以后,其利润率从6.4%增长到11.6%。[2]在我国,一些企业也开始试行知识管理,并取得较大的成功。总之,知识管理是知识经济发展的必然要求,它将成为二十一世纪企业管理的新方向。

什么是知识管理?美国生产力与质量研究中心(APQC)认为:“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。”[3]美国德尔福集团创始人之一卡尔·弗拉保罗认为:“知识管理就是运用集体智慧提高应变和创新能力”,“是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径”。[4]知识管理的主要目标是在企业内促进知识共享,鼓励知识创新,实现知识增值,从而提高企业竞争力。

现在,知识管理的理念已经开始为我国企业所接受,但是在认识上还存在一些误区,值得我们注意。



误区之一:知识管理就是信息管理

有人认为,知识就是信息,知识管理就是信息管理,知识主管(CKO)就是信息主管(CIO)。这是典型的对知识管理的狭隘理解。

1、知识不等于信息

首先,信息只是知识的一部分。根据1996年经济合作与发展组织(OECD)的《以知识为基础的经济》报告,知识包括四大类:⑴“知道是什么”的事实知识(know-what);⑵“知道为什么”的原理知识(know-why);⑶“知道怎样做”的技能知识(know-how);⑷“知道是谁”的人际知识(know-what)。[5]由此可见,知识的概念比信息的概念要广泛得多。信息仅限于“知道是什么”、“知道为什么”,也即是记录于在一定物质载体上的知识,我们称之为“显性知识”。而“知道怎样做”、“知道是谁”,是存储于人们大脑的经历、经验、技巧、决窍、灵感等尚未公开的秘密知识,或者只可意会难于表达的知识,我们称之为“隐性知识”。

其次,知识是有用的信息。信息包括正确信息和虚假信息,正确信息是有用信息,虚假信息是无用信息。而知识都是正确的,都是有用的。美国施乐公司将知识定义为:“知识是人们用于提高劳动生产率的信息。”[6]

2、知识管理是对信息管理的变革和超越

20世纪80年代美国学者D·A·马夏德(Marchand)提出:信息管理分为五个阶段:20世纪初至50年代末为文献管理阶段、20世纪60年代至70年代中期为自动化技术管理阶段、20世纪70年代末期至80年代为信息资源管理阶段、20世纪90年代为知识管理,知识管理是信息管理发展的最新阶段和最高层次。[7]其实,信息管理只是知识管理的基础和重要组成部分,知识管理不仅仅是信息管理的发展和延伸,更是对信息管理的变革和超越。

首先,信息管理仅仅关注对显性知识的管理,而忽视对隐性知识的管理。而隐性知识往往具有独占性,开发利用价值比较高,管理难度更大。

其次,信息管理仅仅重视对现有信息的收集、整理,而忽视对新知识的生产、创造。

第三,信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理,而忽视对信息、知识活动的过程和人员的管理。

第四,信息管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息,将信息简单地视为企业的免费资源;而未能对知识进行资本化运作以实现知识增值。

3、知识主管不能取代信息主管

伦敦学者迈克尔·厄尔和伊恩·斯科特教认为:企业中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围,进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。由于知识管理涉及的范围大大超出信息技术,所以企业需要一位善于思考的人把人力资源方面、信息技术和战略等有机结合起来。[8]企业在设立知识主管时不应将知识管理视为信息管理的延伸,以免以知识主管完全取代信息主管,因为这容易导致把知识管理的工作重点放在技术和信息开发上,而不是置于知识共享、创新和增值上。卡尔·弗拉保罗认为:在企业中,知识主管的地位居于首席执行官(CEO)和信息主管之间,也就是说,知识主管接受公司首席执行官的领导,并有权领导信息主管。[9]

由此可见,知识管理不是信息管理的简单延伸和发展,而是对信息管理的一种变革和超越,是一种全新的企业管理模式。



误区之二:知识管理就是人力资源管理

人既是知识存储的载体,又是知识创新的主体。知识管理十分重视人力资源管理。但不意味着知识管理就是人力资源管理。

1、人力资源管理只是知识管理的重要组成部分

著名知识管理专家托马斯·H·达文波特说:“既然知识主要寓于员工之中,而且是员工对其加以利用和分享,以获得经营结果,那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术,而且也是管理人。”[10]也就说,知识管理最终需要落实到对人的管理上。但是,知识管理还涉及企业的发展战略、信息技术、研究开发、业务流程、客户关系、企业文化等诸多领域,这些是人力资源管理远远无法所及的。因此,人力资源管理只是知识管理的重要组成部分。

2、人力资源管理和知识管理关注的侧重点不同

首先,人力资源管理仅仅注重人尽其力,充分发挥每个员工的聪明才智;而知识管理更加注重促进员工进行知识共享,整合企业团队的知识资源,提高企业整体的知识创新能力,充分 挖掘“集体智慧”。

其次,人力资源管理仅仅注重调动员工的工作积极性,提高员工的工作能力;而知识管理更加注重鼓励员工的知识共享,培养员工的知识创新能力。

第三,人力资源管理往往注重运用物质奖励和外部激励,也就是说主要使用感情笼络或小恩小惠来激励员工;而知识管理更注重精神鼓励和内部激励,也就是说主要通过鼓励员工自我发展,帮助员工自我实现来激励人才。

最后,人力资源管理追求人尽其才,充分利用员工现有知识资源;知识管理追求人才无限,认为人才的潜能是无限,企业应该充分挖掘人才的潜在知识资源。

由此可见,人力资源管理只是知识管理的重要组成部分,知识管理的内涵远远比人力资源管理的内涵要丰富和深刻。



误区之三:知识管理就是建立企业信息网和知识库

现在,许多西方企业实施知识管理的一条重要举措是,建立企业内部信息网和企业知识库,以信息网和知识库作为存贮知识、传递知识,共享知识、培训员工的平台。有人认为企业建立了信息网和知识库就是实施了知识管理。这种认识也是狭隘的。

1、信息网和知识库只是知识共享的平台

知识管理提倡“共享知识就是力量”。知识共享首先要求信息交流、知识传递。为了提高信息交流、知识传递的速度、质量和时空范围,企业需要建立信息网和知识库。但是仅仅建立信息网和知识库并不能保证员工愿意提供自己的知识,特别是隐性知识,供他人共享。在传统观念中,人们认为自己的隐性知识是其个人价值所在,如果把这部分知识拿出去共享,他就可能因没有价值而失宠甚或丢掉工作。于是,他们往往将这些隐性知识秘不示人,只传子孙。因此,信息网和知识库只是为知识共享提供了技术和媒介,要真正实现知识共享,关键在于建立一套鼓励员工相互分享知识的激励机制,营造一种促进知识共享的企业文化氛围。

2、信息网和知识库不能促进知识创新和知识增值

信息网和知识库为知识共享提供了平台,但企业实施知识管理的最终目标,不仅仅是为了知识共享,而主要是为了进行知识创新,实现知识增值,提高企业的竞争能力和应变能力。知识创新也主要取决于企业建立一套有效的创新机制,培养员工的创新能力和创新意识,仅有信息网和知识库是远远不够的。

由此可见,信息网和知识库是企业实施知识管理的一个“硬件”基础而己,知识管理的关键还在于“软件”环境。



误区之四:知识管理就是知识管理软件

现在,市场上出现许多知识管理软件。有人认为购买和使用了知识管理软件就是实施了知识管理,这种认识是患了上述“知识管理就是建立企业信息网和知识库”同样的错误,将知识管理狭隘地理解为是一种新的管理技术和管理方法。

1、知识管理软件忽视了对知识主体的管理

知识管理软件提供了一种知识管理的解决方案和技术实现手段,它主要侧重对企业知识资源本身的管理,而无法对知识主体——企业员工进行有效管理,尤其是无法促进和激励员工进行知识共享和知识创新。

2、实现知识管理应该“文化第一,技术第二”

1997年Ernst&Young公司对美国和欧洲431位公司高层领导人进行的一项知识管理调查表明,不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。[11]许多企业家认识到,培育一种知识导向型企业文化是知识管理最关键的成功要素。实施知识管理,“文化第一,技术第二”,企业应从最关键的地方入手来实施知识管理:变革企业文化并将知识管理融入企业业务流程中去。也就是说,知识管理的根本要旨是建立一种企业文化,使企业真正成为知识型组织。[12]



综上所述,“信息管理”、“人力资源管理”、“信息网和知识库”、“知识管理软件”只能称作为知识管理的基础“碎片”,并不是知识管理的本质。知识管理不仅是一种先进的管理技术、手段、方法,而且是一种科学的管理模式、准则、制度,还是一种新型的管理思想、观念、意识。从某意义上说,它更是一种新型的企业文化——知识导向型企业文化。
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